Главарь Банды - шесть качеств хорошего скрам-мастера (Майк Кон)
Недавно я понял, что мне необходимо делегировать другим людям полномочия скрам-мастера в своих командах. А самому сосредоточиться на работе Product Owner’а (прокси-продукт-овнера, на самом деле) и коачинге новоиспечённых скрам-мастеров в командах.
Не потому, что мне принципиально трудно сочетать роли ScrumMaster и Product Owner. Многие жалуются на конфликт интересов этих ролей и утверждают, что сочетать их трудно. Мне же достаточно легко переключаться между этими двумя состояниями сознания, в которых работают различные фильтры восприятия. Я достаточно долго недоумевал, что же другие находят в этом трудного.
В конце концов я сделал вывод, что для нормальных людей это действительно трудно. Я нормальным не являюсь - я мастер НЛП и у меня прокачаны скиллы сдвига личностных границ, смены фильтров восприятия. Это происходит у меня по щелчку пальцев - а большинству людей всё-таки лучше сосредотачиваться на одной роли.
Тем не менее, я все же пришёл к такому разделению - но совсем по другой причине - по причине нехватки времени на всё. Я решил передать часть полномочий другим, чтобы не становиться “бутылочным горлышком”.
Кстати, необходимость разделять роли у меня всё равно останется - роль коача скрам-мастеров - SuperScrumMaster - всё равно очень похожа на роль простого скрам-мастера.
Я стал думать, о том, кто в моих командах может взять на себя роль скрам-мастера. Пришёл к мнению, что только сама команда может решить, кто подойдёт ей в качестве скрам-мастера. Однако чтобы выбрать, люди должны понимать, что важно для будущего скрам-мастера. Не факт, что другие разделяли меня-скрам-мастера и меня-продукт овнера.
С целью дать командам информацию о критериях выбора хорошего скрам-мастера, я нашёл и перевёл статью Майка Кона “Главарь банды. Шесть качеств хорошего скрам-мастера.” (Mike Cohn, Six Attibutes of a Good ScrumMaster). Заодно перевёл и комментарии к этой статье, оставленные на сайте ScrumAlliance, которые, на мой взгляд, прекрасно дополняют статью.
Перевод оформлен в билингва-формате - читая английскую версию, есть возможность ощутить стиль языка автора, плюс уточнить трактовку сомнительных мест, ну и усовершенствовать свой английский, сначала пытаясь понять смысл абзаца на английском, а уж затем переходя на готовый перевод.
Буду признателен за предложения исправлений в переводе.
Представляю его вам:
Leader of the BandSix Attributes of a Good ScrumMasterby Mike Cohn | 05 Feb 2007
|
Главарь бандыШесть качеств хорошего скрам-мастера
Майк Кон, 5 февраля 2007
перевод – Алексей Тигарев <tigra AT nlp.od.ua>, 11.06.2008
|
| In my last column I asserted that in an ideal world a team would select its own ScrumMaster, but that it isn’t always practical. I promised that my next column would discuss what to look for in a potential ScrumMaster, whether the selection is being made by the team itself or by someone outside the team. In this week’s column, I present six attributes that your next ScrumMaster should demonstrate. |
В моей последней колонке я утверждал, что в идеале команда сама выбирает скрам-мастера для себя, но на практике это не всегда возможно. Я обещал в следующей колонке обсудить, какие качества искать в потенциальном скрам-мастере вне зависимости от того, осуществляет ли выбор сама команда, или кто-то извне. Представляю шесть качеств, которые должны быть присущи скрам-мастеру. |
1. Responsible |
1. Ответственность |
| In most organizations, when someone is given responsibility they are concurrently given the authority necessary for success. ScrumMasters are in a different situation. While a ScrumMaster does not assume responsibility for the success of the project—that remains with the team—a ScrumMaster does assume responsibility for the team’s adoption of Scrum and practice of it. A ScrumMaster takes on this responsibility without assuming any of the power that might be useful in achieving in it. |
В большинстве организаций, когда кого-то назначают ответственным, ему одновременно дают и соответствующие полномочия. Скрам-мастера в иной ситуации. Скрам-мастер не ответственен за успех проекта — за это отвечает команда. Однако скрам-мастер отвечает за принятие командой методологии Scrum и следование ей. Скрам-мастер берёт на себя эту ответственность, не имея никакой власти, которой он мог бы воспользоваться для достижения. |
| A ScrumMaster’s role is similar to that of an orchestra conductor. Both must provide real-time guidance and leadership to a talented collection of individuals who come together to create something that no one of them could create alone. Boston Pops conductor Keith Lockhart has said of his role, “People assume that when you become a conductor you’re into some sort of a Napoleonic thing—that you want to stand on that big box and wield your power. I’m not a power junkie, I’m a responsibility junkie.”
In an identical manner, a good ScrumMaster thrives on responsibility—that special type of responsibility that comes without power. |
Роль скрам-мастера подобна роли дирижёра оркестра. Оба должны служить лидерами и наставниками для набора талантливых личностей, собравшихся вместе, чтобы создать что-то такое, что никто из них не может создать в одиночку. Keith Lockhart, дирижёр оркестра Boston Pops, говорил о своей роли: «Люди думают, что становясь дирижёром, ты оказываешься кем-то вроде Наполеона — стоишь на этой большой коробке и властвуешь над оркестром. Мой наркотик — не власть. Мой наркотик — ответственность.» Таким же образом скрам-мастер преуспевает благодаря ответственности — специальному типу ответственности, приходящему без власти. |
2. Humble |
2. Скромность |
| A good ScrumMaster is not in it for ego. A good ScrumMaster will take pride (often immense pride) in her achievements but the feeling will be “Look what I helped accomplish” rather than the more self-centered “Look what I accomplished.” A humble ScrumMaster is one who realizes the job does not come with a company car or parking spot near the building entrance. Rather than putting his own needs first, a humble ScrumMaster is willing to do whatever is necessary to help the team achieve its goal. Humble ScrumMasters recognize the value in all team members and by example lead others to the same opinion. |
Хороший скрам-мастер делает своё дело не ради удовлетворения своего эго. Да, хороший скрам-мастер гордится своими достижениями, иногда гордость просто переполняет его. Однако это чувство скорее скромное «Посмотрите, чего я помог достичь!», чем эгоистичное «Посмотрите, чего я достиг!». Скромный скрам-мастер понимает, что достижения — это не служебная машина или место на парковке недалеко от входа. Вместо того, чтобы думать только о своих личных потребностях, скромный ScrumMaster с усердием принимается за всё, что необходимо, чтобы помочь команде достичь цели. Скромные скрам-мастера ценят всех членов команды и своим примером учат этому всех.
|
3. Collaborative |
3. Ориентация на сотрудничество |
| A good ScrumMaster will work to ensure a collaborative culture exists within the team. The ScrumMaster needs to make sure team members feel able to raise issues for open discussion and that they feel supported in doing so. The ScrumMaster should help create a collaborative atmosphere for the team through his words and actions. However, beyond modeling a collaborative attitude, a good ScrumMaster will establish collaboration as the team norm and will call out inappropriate behavior (if not already done by other team members). |
Хороший скрам-мастер работает над тем, чтобы установить и поддерживать культуру сотрудничества внутри команды. Скрам-мастер стремится сделать так, чтобы членам команды легко было поднимать вопросы для открытого обсуждения и обеспечивает их поддержку в этом. Своими словами и действиями он помогает команде создать атмосферу сотрудничества. Однако, кроме того, чтобы служить примером ориентации на сотрудничество, хороший скрам-мастер помогает сделать сотрудничество нормой в команде и делать очевидными для всех нарушения этой нормы, на которые не обратили внимания другие члены команды.
|
4. Committed |
4. Преданность (команде и проекту) |
| While the ScrumMaster role does not always require a full-time, eight-hour-a-day commitment, it does require someone in the role who is fully committed to it. The ScrumMaster must feel the same high level of commitment to the project and the goals of the current sprint as do team members. |
Хотя роль скрам-мастера не всегда требует занятости на полный восьмичасовой рабочий день, на эту роль требуется человек, на 100% преданный обязательству выполнять эту роль. Скрам-мастер должен чувствовать обязательство достичь целей проекта и целей текущего спринта (итерации), в столь же полной мере, как и члены команды. |
| A ScrumMaster should not end very many days with impediments raised by the team that are left unaddressed. A team’s impediment list cannot be swept clean by the end of every day because some impediments take time to remove. For example, convincing a manager to dedicate a full-time resource to the team may take a series of discussions with some time between them. |
Скрам-мастер ведёт список проблем и препятствий, заявленных командой, и регулярно принимает меры по их устранению. Список препятствий не всегда может быть полностью исчерпан к концу дня по той простой причине, что принятие мер против некоторых препятствий требует времени. Например, убеждение менеджера выделить в команду нового сотрудника на полный день может потребовать целой серии обсуждений — с перерывами между ними. Однако скрам-мастер не должен позволять необработанным препятствиям оставаться в списке к концу дня слишком часто. |
| While the ScrumMaster may not be a full-time job, the ScrumMaster should plan on being the ScrumMaster for the full duration of the project. It is very disruptive for a team to change ScrumMasters in midstream. |
Хоть роль скрам-мастера не требует полного рабочего дня, скрам-мастер должен планировать продолжать быть скрам-мастером в течение всего проекта. Cмена коня скрам-мастера на переправе может быть для команды разрушительной. |
5. Influential |
5. Влиятельность |
| To be successful a ScrumMaster will need to influence others both on the team and outside it. Initially, team members may need to be influenced to give Scrum a fair trial or to behave more collaboratively; later a ScrumMaster may influence a team to try new technical practices such as Test-Driven Development or pair programming. A ScrumMaster should know how to exert influence without resorting to a command-and-control “because I say so” style. |
Чтобы быть успешным, как скрам-мастер, вы должны влиять на других как в команде, так и за её пределами. Сначала нужно убедить членов команды, чтобы они согласились попробовать Scrum или увеличить интенсивность сотрудничества. Затем скрам-мастеру нужно убеждать команду, чтобы она согласилась попробовать новые инженерные практики, такие как Test Driven Development или парное программирование. Скрам-мастер должен знать, каким образом оказывать влияние, не прибегая к стилю command-and-control («Сделайте, потому что я так сказал»). |
| Most ScrumMasters will also be called upon to influence those outside the team. A traditional team may need to be convinced to provide a partial implementation to the Scrum team, a QA director may need to be influenced to dedicate full-time testers to the project, or a vice president may need to be convinced to try Scrum at all. |
В большинстве случаев скрам-мастера также призваны оказывать влияние вне команды. Примерами такого влияния могут быть : оказать влияние на «традиционную» команду, чтобы она реализовала часть функциональности, необходимой Scrum-команде, на руководителя отдела QA, чтобы он выделил тестировщиков, работающих на проекте полный день, или на вице-президента компании, чтобы убедить его вообще попробовать Scrum. |
| While all ScrumMasters should know how to use their personal influence, the ideal ScrumMaster will come with a degree of corporate political skill. Corporate politics is often used pejoratively; however, a ScrumMaster who knows how decisions are made in the organization, who makes them, which coalitions exist, and so on can be an asset to a team |
Все скрам-мастера должны знать, как использовать своё личное влияние. В идеале скрам-мастер должен в какой-то мере владеть мастерством корпоративной политики. О «корпоративной политике» часто отзываются пренебрежительно. Но несмотря на это, скрам-мастер, который знает, каким образом принимаются решения в организации, кто их принимает, какие существуют «коалиции» и т. д. может быть очень полезен команде. |
7. Knowledgeable |
7. Осведомлённость |
| The best ScrumMasters have the technical, market, or specific knowledge to help the team in pursuit of its goal. LaFasto and Larson have studied successful teams and their leaders and have concluded that “an intimate and detailed knowledge of how something works increases the chance of the leader helping the team surface the more subtle technical issues that must be addressed.” Lockhart, K. 2006. Responsibility Junkie. Harvard Business Review (October): 30. LaFasto, F., and C. Larson. 2001. When Teams Work Best. Sage Publications. |
Лучшие скрам-мастера владеют техническими знаниями, знанием рынка и другими специфическими знаниями, призванными помочь команде достигать цели. LaFasto и Larson изучали успешные команды и их лидеров и сделали вывод: «Когда лидер команды имеет глубокое и детальное понимание того, как что-либо работает, это помогает команде обнаружить тонкие технические моменты, требующие вмешательства». Lockhart, K. 2006. Responsibility Junkie. Harvard Business Review (October): 30. LaFasto, F., and C. Larson. 2001. When Teams Work Best. Sage Publications. |
Article Comments |
Комментарии |
|
Anonymous: I agree with all the above points. In many places adopting Scrum is a radical departure from the usual way of executing projects. In my experience, I think a ScrumMaster also has to understand the idea of empirical process control, to the point that he/she can resist all sort of change requests coming from the client/PO/senior management within a Sprint, without panicking. He/She should be calm, and project confidence that in the end a high quality product will result. Particularly be able to provide an environment of stability to the team. So I root for adding “Calm” to the above points. After all Scrum is also intended to bring calm inside of the giant change machine. |
Аноним: Я согласен с соображениями, высказанными выше. Во многом переход на Scrum — это радикальный отход от традиционного пути выполнения проектов. Согласно моему опыту, скрам-мастер также должен понимать идею эмпирического процессного управления, до такой степени, чтобы быть способным не паникуя, сопротивляться внесению изменений от заказчика / Product Owner / высшего руководства в течении спринта (итерации). Он должен быть спокойным и излучать уверенность в том, что в конце концов мы получим качественный продукт. В частности, он должен обеспечивать стабильную обстановку для команды. То есть я считаю, что надо добавить «Спокойствие» к перечислению качеств хорошего скрам-мастера. В конце концов, сама методология Scrum направлена на то, чтобы привнести спокойствие в гигантскую машину изменений. |
|
Tom Mellor, CSM-Practicing
I think the role of the ScrumMaster is organizationally conditional. |
Tom Mellor, сертифицированный скрам-практик. Я считаю, что требования к роли скрам-мастера могут различаться от организации к организации. |
| Our organization is very large - more than 7,000 in the IT department and navigating any institution that size is difficult for even experienced people. Our ScrumMasters have to be able to be part of the team and that brings to light an interesting question - is the ScrumMaster truly part of the team if she or he isn’t actually doing other work with the team other than the SM? We think he or she is a part of the team. That means that he or she shares in the successes and the failures of the team. |
Наша организация очень велика — более 7000 человек в IT-отделе. Управление любой организацией такого размера сложно даже для опытных людей. Наши скрам-мастера должны быть способны быть частью команды. Это вызывает интересный вопрос — является ли скрам-мастер настоящим членом команды, если он не делает вдобавок какой-либо другой работы для команды? Мы думаем, что он действительно должен быть частью команды. Это означает, что он делит с командой все успехи и неудачи. |
| The nuances between organizations requires that consideration be given to exactly what the ScrumMaster’s role is to the team (and this is defined by Scrum) and within the organization (defined by the organization.) In our organization, the ScrumMaster still wears the project management hat, so his/her responsibilities transcend that of simply a ScrumMaster. I would guess that is the case in other, especially larger, organizations. |
Различия между организациями требуют внимания к вопросу, что именно ожидается от роли скрам-мастера для команды (это определяется методологией Scrum), и что ожидается от неё для организацией (это определяется организацией). В нашей организации, скрам-мастер всё ещё носит шапку project manager’а, таким образом, его круг обязанностей превосходит круг обязанностей простого скрам-мастера. Я предполагаю, что это так и в других организациях, особенно в крупных. |
| ScrumMasters in our company are driving cultural change, too, so there are other characteristics that an organization might be looking for in addition to those cited by Mike. |
Скрам-мастера в нашей компании также являются двигателями изменений в корпоративной культуре. Поэтому помимо указанных Майком качеств, организация может испытывать потребность и в других качествах своих скрам-мастеров. |
| Certainly, one very important competency is the ability to effectively lead self-directed teams; these teams are boss-less, but they should not be leaderless. |
Безусловно, очень важна способность эффективно вести самоорганизующиеся команды. Это команды без начальников, но они не должны быть командами без лидеров. |
|
Anonymous: I agree and think this also points to one of the weak spots of Scrum. Finding Scrum Masters with such human, social and political skills (next to technical, market, or specific knowledge) is not easy. As far as I can tell the Scrum Master certification training focuses too much on process and technology and leaves the new born Scrum Masters in the cold when it comes to human interaction. |
Аноним: Я согласен, и считаю, что это указывает на одну из слабостей Scrum. Поиск скрам-мастеров с такими человеческими, социальными и политическими качествами (не говоря о технических знаниях, знании рынка и т. д.) - непростая задача. Как я понимаю, тренинг Certified ScrumMaster слишком сильно сосредотачивается на процессах и технологии, оставляя тем самым новорожденных скрам-мастеров на произвол судьбы в вопросах, касающихся межчеловеческого взаимодейстия. |
|
Mike Lowery: All of Mikes points above help master the role of Scrum Master and someone who does all of this will be an asset to their organization. However I think there are a couple of other attributes a Scrum Master needs.
|
Mike Lowery: Все соображения Майка (Mike Cohn) важны для овладения ролью скрам-мастера и человек, обладающий всеми этими качествами является для организации ценным сотрудником. Однако, я думаю, что скрам-мастер должен обладать ещё парой качеств. |
|
Strength - strength of will is needed to do all of the above actions especially when the organisation does not fully support your delivery methods. Strength of character / integrity is needed to ensure that you don’t buckle under the pressure of the “angry VP”. |
Сила — сила воли нужна для выполнения всего указанного выше, в особенности когда организация не в полной мере поддерживает ваши методы. Сила характера и целостность нужны, чтобы не отступить перед давлением «злобного вице-президента». |
|
Thick skin - I believe that if a Scrum Master is doing well you could ask any team member “do you have any negative iterference from the rest of the business” and the answer should be “No”. What they don’t see and don’t need to know (back to being humble) is the battering the Scrum Master takes on their behalf to ensure that they get the sort of environment dev they need. On one project I worked on another Scrum Master (though they did’t not deserve the word) tried to get the team I worked in to do extra work for him every day. I glared, shouted at or moved him away so that he did not bother the dev team, his next step was to wait until I went home and speak to them then. Once the team pointed this out I took further and less punative steps to ensure he never did this again. |
Толстокожесть. Я считаю, что скрам-мастер успешен, если вы можете спросить любого члена команды «мешает ли тебе что-то в остальных частях организации» и получите ответ «Нет». Что они не видят, и чего им не нужно знать — это борьба скрам-мастера за разработчиков, чтобы обеспечить им такую среду, которая им нужна. На одном проекте я работал с другим так называемым скрам-мастером (хотя он такого названия не заслуживал). Он каждый день пытался заставить команду, с которой я работал, делать для него дополнительную работу каждый день. Я сверкал глазами, кричал, и уводил его, чтобы он не беспокоил остальных людей в команде. Его следующим шагом было дождаться, пока я уйду домой и отправиться говорить с ними. Как только команда указала это, я предпринял следующие шаги, чтобы удостовериться, что он никогда больше не будет этого делать. |
|
Jay Conne: Mike & Mike, I find it interesting to contrast the humility attribute and the strength attribute.
Mike Cohn states well the balance of healthy pride and a team success focus. |
Jay Conne: Майк и Майк! Мне показалось интересным сравнить такие качества, как скромность и сила.
Майк Кон утверждает баланс здоровой гордости и концентрации на успехе команды.
|
| I would even add the business success focus - and further, the businesses client’s success focus. Like looking many cars ahead as a good driver, optimizing the whole value chain is what made Toyota so successful. |
Я бы добавил также концентрацию на успехе бизнеса — и даже больше, концентрацию на успехе бизнеса клиента. Тойота действует, как хороший водитель, который охватывает взглядом несколько рядов машин впереди: они оптимизируют цепочку добавленной стоимости в целом, вот что сделало их настолько успешными. |
| Strength is often taken as the opposite of humility. Mike Lowrey describes it as strength of character. I take as having the integrity to fight for what you value, even in spite of strong opposition and lapses of character by others. These are fully compatible and good for us to dwell on. Jeff Sutherland in our Deep Agile seminar in Boston spoke of telling clients that they could not succeed with their illogical assumptions and leaving until they could address their fundamental contradictions. That requires courage and clear thinking. |
Сила часто понимается как противоположность скромности. Mike Lowrey здесь имеет в виду силу характера. Я понимаю это как честность, позволяющую бороться за то, что ты ценишь, даже в случае серьёзного противостояния и проявлений бесхарактерности у других. Jeff Sutherland на нашем семинаре «Deep Agile» говорил о том, что если клиенты основываются на нелогичных предположениях, то следует давать им это понять и уйти до тех пор, пока они не разберутся со своими фундаментальными противоречиями. Такой подход требует храбрости и ясности мышления. |
|
I agree with Mike Cohn on all the attributes. In particular with regards to ‘Knowledgeable’. I am a Scrummaster without any formal programmer \developer skills and at times i struggle to understand the complexity of project task or I am unable to assist in finding technical solutions. This can be both frustrating for myself and also undermine my position within the team environment. However, this means I have to focus more on the other attributes mentioned which carry their own benefits. Also, it is unfortunate for ‘anonymous 17 mar 07′ , I found the technical part easy to understand and the need for ‘human’ qualities was discussed in my course with Jens Ostergaard and Jeff Sutherland. |
Andy Murthar: Я согласен с Майком Коном по поводу всех упомянутых качеств. В частности, касательно «Эрудиции». Я скрам-мастер, не имеющий никаких формальных навыков программиста /разработчика. Время от времени мне стоит больших трудов понять сложность проектной задачи. Кроме того, я не могу помогать в нахождении технических решений. Это порой неприятно для меня и подрывает мою позицию в команде. Однако, это значит, что я больше концентрируюсь на остальных качествах, которые несут свои преимущества. «Анониму 2» не повезло: техническую часть я нашёл простой для понимания, а необходимость «человеческих» качеств обсуждалась на моём курсе у Jens Ostergaard и Jeff Sutherland. |
|
Need for human qualities can not be understressed for the role of ScrumMaster. But is this really true: “While a ScrumMaster does not assume responsibility for the success of the project—that remains with the team—a ScrumMaster does assume responsibility for the team’s adoption of Scrum and practice of it.” Aren’t scrum masters held responsible by most companies for success or failure of their projects? Isn’t that the reason why a ScrumMaster should be “thick skin” as mentioned by Mike W Lowery? Or, is there a contradiction somewhere? |
Rahul Sawhney: Необходимость определённых человеческих качеств для скрам-мастера невозможно переоценить. Но верно ли вот это на самом деле: «Скрам-мастер не ответственен за успех проекта — за это отвечает команда. Однако скрам-мастер отвечает за принятие командой методологии Scrum и следование ей.»? Не являются ли скрам-мастера ответственными за успех или провал проекта в большинстве компаний? Не является ли это причиной того, что скрам-мастер должен быть «толстокожим», как писал Mike W Lowery? Или здесь есть какое-то противоречие? |
|
Since a ScrumMaster is a part of the team, he or she is held accountable for the success of the project but only to the extent that every team member is. The ScrumMaster should not be singled out for any special recognition or blame in the event of success or failure. |
Mike Cohn (Майк Кон): Так как скрам-мастер является частью команды, он ответственен за успех проекта — но ровно в той же степени, как и любой другой член команды. Скрам-мастер не должен быть никак выделен для получения признания либо обвинений в случаях соответственно успеха либо провала. |
|
I mentioned having a thick skin in the context of all the additional requests for work outside of a sprint the team would get or relations with business senior management (”what the hell is a product burndown”. Not in the your late take the blame Scrum Master, context. |
Mike Lowery: Я упомянул «толстокожесть» в контексте реакции на дополнительные запросы помимо того, что запланировано командой на спринт (итерацию), либо взаимоотношений с высшим менеджментом («Что это за хрень — burndown chart?»). Не в контексте обвинений по отношению к скрам-мастеру. |
| Invariably / sadly the rest of the business see the scrum master as point of contact / focus for a teams activities. This is just another aspect of Agile adoption that needs to be addressed. |
К сожалению, остальная организация будет неизменно воспринимать скрам-мастера, как точку контакта, фокус работ команды. Это просто ещё один аспект принятия Agile, по поводу которого следует принять меры. |
|
I agree on these attributes, a scrum master is a facilitator and thus should be privileged with tremendous skills. I especially like the humble attribute, not for the least because it makes a more conventional project manager think about its role (heck why can’t I lead the steerco ;-)) |
Johan Platteau: Я согласен касательно этих качеств. Скрам-мастер является фасилитатором, и поэтому должен обладать потрясающими навыками. Мне особенно нравится качество «скромность», не в последнюю очередь из-за того, что заставляет более «традиционного» project manager’а подумать о своей роли («Могу ли я управлять производством прессованного навоза?»). |
Еще нет комментариев.