MindManager: есть достойные аналоги?

кто не пользовал Mindjet MindManager - тому не понять значение слова удобно

функционал 7Pro версии - это что-то, а здесь - идеальный онлайновый! вариант коллективной работы (или работы с разных машин над одним проектом)
http://www.mindjet.com/products/overview.aspx
http://www.mindjet.com/WebApp/forms/trial.aspx?p=9

без английского- не соваться)))

ЕСЛИ ЕСТЬ АНАЛОГИ - ПРОСВЕТИТЕ

з.ы. ВСЕМ СПАСИБО! отдельное t_grе. Вместо ждать кряка Midjet8 стал пользовать XMind.
Читать дальше...

Comments Off

Отслеживание требований от концепции до acceptance тестирования

Д.д., коллеги!
Известны ли кому-нибудь excel-based offline шаблоны в которых был бы реализован процесс отслеживания требований в какой-либо сфере от концепции до приемочного тестирования. В идеале хотелось бы визуализацию состояния требования (e.g burn down chart) с возможностью углубиться в список текущих проблем/задач (отдельный sheet какой-нибудь). В кач-ве отслеживания вполне устроит 0-50-100 или подобный метод. Спрашиваю не по причине лени или незнания других систем. Нужна быстрая помощь полностью удовлетворяющая услоиям excel-based и offline. Google не помог. Заранее признателен всем ответившим “в тему”
upd
Как крайний вариант - stp для wss 3 с реализованным workflow и визуализацией (можно без).
Читать дальше...

Comments Off

PMBOK® Guide 2008: преобразования, сертификация, перевод

Коллеги, ни для кого не секрет, что в последний день 2008 PMI успел-таки выпустить четвертую редакцию стандарта PMBOK® Guide. Если вы уже ознакомились с новым стандартом, просим высказать ваше мнение об изменениях, которые вам показались важными и/или интересными.

Под катом обновления, которые нам удалось выделить при первичном знакомстве с документом, немного о русском переводе и изменениях в сертификациях.

Основные отличия нового издания
После очередной редакции стандарт претерпел значительные изменения, в частности:

  • Количество процессов уменьшилось с 44 до 42. 2 процесса исчезли, 2 были добавлены и 6 процессов в области управления поставками были переформулированы в 4. А именно:
  • В области знаний «Управление интеграцией проекта» был удален процесс «Разработки предварительного описания содержания проекта» (Develop Preliminary Project Scope Statement).
  • В области знаний «Управление содержанием проекта» процесс «Планирования содержания» (Scope Planning) заменен процессом «Сбор требований» (Collect Requirements). В области знаний «Управление человеческими ресурсами проекта» процесс «Управление командой проекта» (Manage Project Team) перешел из группы процессов Мониторинга и контроля в группу процессов Исполнения.
  • В области знаний «Управление коммуникациями проекта» произошло сразу несколько изменений: в группе процессов Инициации появился процесс «Определение заинтересованных сторон проекта» (Identify Stakeholders); Процесс «Управление стейкхолдерами» (Manage Stakeholders) в группе процессов Мониторинга и контроля исчез, вместо него в группе процессов Исполнения появился процесс «Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта» (Manage Stakeholders Expectations).
  • Совершенно обновлена была область знаний «Управление поставками» (отметим, что по-русски она теперь называется почему-то «Управление закупками»). Шесть процессов превратились в четыре, а именно: Планирование закупок (Plan Procurement), Осуществление закупок (Conduct Procurement), Управление закупочной деятельностью (Administer Procurement), Закрытие закупок (Close Procurement).
  • Значительно была переделана область знаний «Управление закупками». Несмотря на то, что исчез процесс «Запрос информации у продавцов», были добавлены различные методы по поиску поставщиков (в том числе при использовании Интернет). Из обязательного применения исключили систему «взвешиваний» тех или иных качеств потенциального поставщика (Weighting System).
  • Проведено четкое различие между планом управления проектом и документами по управлению проектом. - Проведено четкое различие между содержанием Устава проекта (Project Charter) Описания содержания проекта (Project Scope Statement).
  • Проведено более четкое разграничение между понятиями «активы организационного процесса» и «факторы внешней среды предприятия».
  • Добавлено новое приложение, в котором описываются навыки межличностного общения, необходимые менеджеру проекта. А именно: лидерство, командообразование, умение мотивировать, коммуникативные навыки, умение оказывать влияние, умение принимать решения, внимание к политическим и культурным особенностям, умение вести переговоры. Полный перечень изменения можно посмотреть в Приложении А (Appendix A) к четвертому изданию.

Следует отметить, что одновременно с выходом четвёртой редакции PMBOK® Guide вышли также новые редакции стандартов OPM3®, The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Стандарты являются взаимодополняющими, в PMI на этот раз постарались по-настоящему проинтегрировать их. Например, на верхнем уровне: в вводной части PMBOK® Guide достаточно внимания уделяется соотношению управления проектом и управления программами.
Более детально соотношение прописаны и в отдельных разделах: так, при проведении разграничения обязанностей различных заинтересованных сторон функции инициализации теперь принадлежат Руководителю портфеля.
Начав с формализации основных и наименее подверженных изменениям процессов (таких как планирование расписания, бюджета и т.д.) PMI сейчас всё больше уделяет вниманию описанию более тонких вещей, поэтому в стандарте много изменений, связанных с коммуникациями, взаимодействием с заинтересованными сторонами, поставщиками, навыками межличностного общения менеджера проекта. Введен процесс «Определения заинтересованных лиц в проекте», который является одним из коренных, так как реализуется на этапе инициации наряду с процессом разработки Устава проекта. Под понятие «заинтересованные лица» теперь подпадает гораздо большее количество единиц, в том числе Офис Управления Проектами, Менеджер Программ и т.п.
Все комментаторы отмечают, что одним из главных изменений стало внедрение итерации в новой редакции стандарта. Хочется отметить, что цикл Plan-Do-Check-Act был во главе угла и в предыдущих версиях, и итеративность процессов предполагалась создателями. Тем не менее для того, чтобы акцентировать внимание на этом аспекте, до этого «движущиеся в одну сторону» схемы процессов теперь зациклены.
Если говорить о характеристиках стандарта как продукта, то хочется отметить, что PMI постоянно работает над улучшением качества стандарта. Новая редакция стала намного лучше в плане всего, что касается удобства пользования – шрифт, навигация по тексту, гиперссылки (в электронном варианте). Гораздо более серьезно на этот раз отнеслись и к защите электронного текста. Из минусов можно отметить довольно значительное увеличение стоимости бумажной копии и задержку с выходом полного текста перевода на русский язык.
Официальный русский перевод и изменения в сертификациях
Постоянный адрес материала

Comments Off

Обсуждение: Тайм-менеджмент — это не навык

Засада с тайм-менеджментом заключается в том, что ему невозможно научиться по книгам, или пройдя тренинг. Потому что, тайм-менеджмент — это не про “прокачивание скиллов”, и даже не про “овладение техниками”. Это про изменение образа жизни.

Если Вы, допустим, учитесь навыкам / техникам / приёмам продаж или, там, НЛП — Вы их можете применять, а можете — не применять. Ничего страшного не случится. С одним клиентом / пациентом применили, а с другим — нет. Всё в порядке. Можете копать, можете не копать. Даже более того — всё время копать может оказаться вредным для неокрепшего ментального здоровья и взаимоотношений с близкими.

С тайм-менеджментом всё по-другому. Если уж вы начали рассматривать себя как конвейер — на входе жизнь с её меняющими(ся) событиями и ваши цели, а на выходе — Ваши действия, то вы больше не можете перестать “кушать лягушек”, “нарезать слонов”, составлять планы на день, на неделю, выполнять ритуалы Ежедневного и Еженедельного обзора и Очистки корзинок.

Потому что на вход конвеера никогда не прекращают поступать события жизни — и если Вы прекращаете их “обрабатывать” теми техниками, которые проповедует близкая Вам школа ТМ (глобально мне их известно всего две: Кови-Друкера и Дэвида Аллена хотя в компании TMI руководство мне горячо доказывало все существующие школы — клоны Кови-Друкера), то это блокирует весь конвеер. Обязательства оказываются не выполненными, цели оказываются недостигнутыми. И чтобы запустить конвеер заново — надо потратить время, силы и эмоции на то, чтобы разгрести то, необработанное, что заблокировало конвеер. Вы не можете прекратить копать, хотя бы на некоторое время, по крайней мере, если Вы озабоченны собственной эффективностью, как я писал в одном из предыдущих постов. (С другой стороны, может быть, настолько быть озабоченным собственной эффективностью и не надо…)

Так что, осваивая тайм-менеджмент, Вы не просто осваиваете техники, трюки и приёмы. Вы меняете образ жизни. Мне кажется, имеет смысл держать это в голове, для того, чтобы не было иллюзий типа “все привычки можно изменить за 21 день“.

Теперь, прошу помощи зала. Я точно встречал где-то у Аллена (по-моему, в Ready For Anything) упоминание того, что даже у самых “лучших”, “эффективных” и умелых людей уходило около 2-х лет на то, чтобы внедрить в своей жизни систему GTD. И в каком-то блоге я встречал, что человек, якобы спросил у Глеба Архангельского — какова, на его взгляд эффективность его тренигов. И Архангельский что-то ответил про 5% — не то по его оценке, если 5% участников внедряет его техники в свою жизнь, тогда он доволен, и тренинг полностью удался. Не то, около 5% техник внедряется. Так вот, прошу помощи зала — может, быть у кого-то есть ссылки на эти слова Аллена и Архангельского? Киньте, пожалуйста.
Читать дальше...

Comments Off

Getting Real — книга о веб-разработке в виде «карты интеллекта»

Краткий конспект замечательной книги Getting Real на тему веб-разработки.

Ниже — небольшой кусочек одной главы, кликните по нему для просмотра всей карты.

image

[...]
Читать дальше...

Comments Off