Автор: FeedWordPress, 27.08.2008 рубрики: ЖЖ-сообщество ru_time_mngmnt, Синдицированные из ЖЖ-сообществ
Подводные камни делегирования
Итак, в прошлой статье мы разобрались с тем, почему делегировать нужно, а теперь мы разбираемся в том, почему руководитель часто боится делать эту нужную и важную работу.
Первые 5 ошибок
«Мне жутко неудобно просить своих подчиненных выполнять дополнительную работу».
Это чувство нормально для любого начинающего руководителя. Корни здесь в неуверенности, в низкой самооценке. Такой руководитель не уверен, что его будут слушать, не уверен в своих лидерских и управленческих способностях. С этим нужно работать в двух направлениях. Первый вы уже поняли, а второй много проще – развивать навык делегирования. Ситуация некомфортная, а всем известно, что когда несколько раз выходишь из зоны комфорта – она перестаёт быть таковой. Ты её осваиваешь и она становится известной и изученной, снова ты как рыба в воде, только аквариум уже побольше;)
Оцените, насколько часто вы так поступаете. Отвечайте себе честно, эти результаты вы никому не покажете, поэтому перед собой будьте максимально честны.
«Я как-то не уверен в том, что мои подчиненные смогут выполнить работу, которую я им поручу, а может быть даже не захотят».
Эта ситуация перекликается с первой. Во-первых, снова вылезает тот злополучный навык, который пока ещё находится вне зоны комфорта, вне зоны досягаемости.
А во-вторых, здесь очень важный момент: Если вы не будете делегировать своим подчиненным работу, то они никогда не научатся её делать. Их уровень останется тем же. Оно вам надо?
Здесь мы изучаем проблемы компетентности и мотивации, после чего мы их четко озвучиваем, чтобы они были понятны обеим сторонам и дальше разрабатываем план изменений.
«У меня совершенно нет времени для того, чтобы объяснять своим сотрудникам что и как им нужно делать, - всё равно потом придётся переделывать за ними работу – люди же безответственные»
Если задача разовая, больше не повторится, то можно и не заниматься её делегированием, но если эта задача повторяется, в будущем высока вероятность того, что она будет появляться вновь и вновь, то не экономьте время для того, чтобы 1 раз объяснить. Оптимизируйте свою жизнь – если что-то повторяется – сделайте процесс, который будет обходить вас, освобождая ваше время.
«Часто я думаю о том, что если мои подчиненные начнут делать мою же работу лучше, чем делаю её я, то моему авторитету и значимости придёт конец - они не будут воспринимать меня серьёзно»
Здесь два основных страха, как обычно, вытекающие из-за неправильного понимания своей роли как руководителя и управленца, а также эти страхи вытекают из банальной низкой самооценки.
Итак, страх потерять экспертное влияние. Этим страдают директора-технари или менеджеры, которые когда-то сами успешно работали в команде, а тут по воле судьбы оказались у руля, но до сих пор продолжают играть старую роль. Страх уйдёт сразу же, когда вы осознаете свою новую роль и свои обязанности. Руководитель на то и руководитель, что он не всё знает, но умеет управлять. А этот навык, как известно, присущ очень маленькому проценту людей.
Ещё один страх появляется в этой ситуации: страх потерять административное влияние.
Этот страх тоже временный, руководитель со временем избавляется от этих страхов, опять же, с приобретением необходимых управленческих навыков.
«Да мне и самому интресно выполнять эту работу! Зачем же мне её отдавать подчинённым?»
Знакомая ситуация? «Я не хочу позволять колоть дрова своим подчиненным, потому что я сам люблю махать топором! И мне совершенно неважно, что никто не пошёл за водой, никто не составил распорядок дня, никто не занялся ужином – мне нравится колоть дрова, а работа по управлению жизнью лагерем подождёт!»
Если вы являетесь руководителем, то у вас есть право заниматься любимым делом только в случае, если все пункты выполняются.
· у вас есть время для решения стратегических вопросов, если компания развивается, вы решаете вопросы заблаговременно до того, как они становятся важными и срочными, то есть авральными.
· у вас есть время на необходимый отдых. Для владельцев бизнеса есть четкий показатель: тратить на свой бизнес 4 часа в неделю.
· ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
Мы с вами рассмотрели основные подводные камни, которые ожидают руководителя в его управленческой деятельности.
Читать дальше...
Гил Таран - партнер, профессор и заместитель директора по корпоративным отношениям в Master of Software Engineering Program at Carnegie Mellon University’s School of Computer Science.![[info]](http://p-stat.livejournal.com/img/community.gif){kind=small}
